D'ailleurs je l'aimais bien, Tom Krens.
Krens, dans le cas où son nom, était directeur du Musée Guggenheim à New York dans les années quatre-vingt-dix. Il s'était façonné une nouvelle conception du musée sans avoir aucune conception de l'art, mais il le concevait si consciencieusement, son musée, qu'au début de ce siècle on trouvait des filiales du Guggenheim un peu partout : à Venise, à Berlin, à Bilbao, à New York, sans compter les projets en voie d'inachèvement à New York, Las Vegas, Salzbourg, Rio, Taiwan—à Guadalajara, non? Krens, le « PDG de la culture », était honni ou chéri d'une part ou de l'autre comme l'homme qui promettait de faire pour l'art ce que les monstres de l'Entreprise sacrée faisaient à l'économie globale.
Heureusement je n'ai travaillé qu'au musée, non pas pour les monstres. Mais j'ai tout de même compris un peu les monstres, puisqu'il y avait des parallèles : le musée se prenait pour une grosse entreprise, et les grosses entreprises se prenaient pour des phares de l'humanité.
Sans rancune. D'ailleurs, je l'ai rarement vu, Krens, je ne lui ai adressé la parole qu'une fois, et il ne m'a jamais parlé à moi, sauf vers la fin de son règne quand on a dû lui faire comprendre que l'amiral est censé regarder les matelots dans les yeux quand le bâtiment commence à sombrer.
Tout de même, j'y ai passé neuf ans ou presque, au Guggenheim en tant que conférencier libre, toujours de garde pour venir parler de l'art contemporain, de l'art chinois, de l'art africain, des motocyclettes, des jupes Armani, de la vaseline – de tout ce qui comptait pour de art dans l'esprit de Krens. Alors, pourquoi ne pas jouer d'expertise sur le musée lui-même, et sur tous les musées? Les plus futés pour démêler la pensée du patron ce sont les employés, surtout quand le patron ne sait pas lui-même ce qu'il est censé penser. Comme tous les salariés mon vrai champ d'action était celui dont on ne parle pratiquement jamais : le travail même.
C'était bien. J'ai gagné un peu, appris beaucoup, et maintenant il est temps de vider les tiroirs du cerveau. Et si à la fin du compte l'entreprise s'est comportée en imbécile, n'oublions pas que même la conscience des imbéciles est déterminée par la conjoncture historique et qu'il est nécessaire d'analyser la conjoncture pour éduquer les cons. Suivez donc ce livre comme si vous suiviez un conférencier qui monte tout au long d'une rampe en inclinaison douce, passant d'un tableau à l'autre, sans but apparent. Mon premier chapitre traite du système muséal à la fin du vingtième siècle : de la matière historique ; mon second, des stratégies en vogue aujourd'hui pour atteindre les objectifs du musée. Mon troisième chapitre décrit les tactiques, c'est-à-dire comment Krens avait tenté de mettre ces stratégies en pratique et comment elles ont fini et finiront encore par porter à faux, comme il est démontré au chapitre quatre, en conclusion. Cher lecteur ou lectrice, suivez-moi maintenant à New York, au Musée Guggenheim ; ensemble nous montons lentement une énorme rampe en spirale, regardant en haut, en bas, à droite et à gauche, revenant toujours sur le même sujet, dans une perspective à chaque fois nouvelle. Imaginez-vous à l'intérieur d'un immense musée en forme de cône inversé qui s'élargit vers les cieux, passant d'une idée à l'autre, de contradiction en contradiction, thèse contre antithèse en pente douce, plus haut, toujours poussés vers de nouvelles magouilles...